高项-信息系统项目管理师-重要考点

1.信息化与信息系统

1.1 信息安全的特性

  • 保密性：信息不被泄露给未授权的个人、实体和过程不被其使用的特性；

  • 完整性：保护资产的正确和完整的特性，就是确保接收到的数据就是发送的数据

  • 可用性：需要时，授权实体可以访问和使用的特性；

  • 不可抵赖性：指建立有效的责任机制，防止用户否认其行为。比如在电子商务中，采用数字签名

1.2组织过程资产和事业环境因素的区别

1.3 过程域分组

量化靠性能定量，优化靠改革因果。定义靠技术组织决策，可管靠管控计配分析

量化找性能、定量；

优化找改革、因果；

定义找集训、确焦验、策技义、风发；

可管找需求管理和其他

过程组织非环境，项目团管非需求，工程技术靠研发，支持过程靠其他

1.4 法律法规

投标保证2,

备案质疑7，

履约添购10,

通知修改保存投诉15，

招标20，

中标30

两个以上单位 == 1

投标人 >= 3

投标文件截止日期 - 修改通知 >= 15

投标文件截止日期 - 招标文件发出 >= 20

开标日期 == 投标文件截止日期

ZJJ >= 5 && ZJJ % 2 == 1 && JJ / ZJJ >= 2/3

签合同 - 中标通知 <= 30

添购金额 / 原采购金额 <= 10%

合格供应商 >= 3

CZ >= 3 && CZ % 2 == 1 && Z / CZ >= 2/3

采购文件保存 - 采购结束 >= 15

备案 - 签合同 <= 7

质疑 - 受损日 <= 7

投诉 - 答复期满 <= 15

投标保证金 / 招标估算价 <= 2%

履约保证金 / 中标合同金额 <= 10%

1.5 开发软件相关知识

1.5.1 架构风格五大系

事件靠独立，数据流过滤器，调用主程序，虚拟机解释器，库黑板有数据

1.5.2 开发方法

1.6 企业系统规划BSP

目准企识分求论，评（左）、构序（右），制成

1.7 国家信息化

应用是龙头，技术是基础。信息资源在心上，信息网络在心底。人才是成功之本，法规是发展保障。

主体是全体，时域是长期，空域是一切，手段用工具，途径靠改革，目标要提升

1.8 UML

  • 顺序图 (序列图)、通信图、定时图 (计时图) 是交互图

  • 看到有小人儿，90%是用例图

  • 看到对象间的交互，一般是顺序图 (序列图)

  • 看到各个状态，是状态图

  • 看到菱形块和各个节点，一般是活动图

  • 看到有服务器和协议，是部署图

2.项目立项管理

2.1 可行性研究的内容 风投财经社技组

投资必要性、技术可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因素及对策

2.2 立项流程

甲方：编写项目建议书---可行性研究---项目论证---项目评估---批准---发布招标文件；

乙方：看到招标文件---做识别，可研，论证，评估---投标---中标

甲方和乙方签订合同

2.3 立项管理中遇到的问题

2.4 可研过程中遇到的问题

2.5 投标流程中投标单位的主要活动

1）收集招标信息

2）索购并填报资审文件

3）购买招标文件

4）提出问题或参加答疑会

5）编制投标文件

6）提交投标文件

7）参加开标会议

8）讲解投标文件

9）回应招标方质疑或提交补充材料

10）如果中标还需要签订合同

3.项目整理管理

范围管理-做什么；进度管理-什么时候做；成本管理-花多少钱；质量管理-做成什么样；人力资源-谁来做；沟通-统一思想和行动；风险-可能出什么问题；采购-自己做不了的让别人做；干系人-大家都满意；整合--让上面的管理的都动起来

3.1 项目章程的内容

项目章程读一遍，总求总里总预算。审批概述有风险，目标目的两职权

  • 项目目的或批准项目的原因

  • 可测量的项目目标和相关的成功标准；

  • 项目的总体要求

  • 概括性的项目描述

  • 项目的主要风险

  • 总体里程碑进度计划

  • 概算

  • 项目审批要求

  • 委派的项目经理及其职责和职权；

  • 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权

3.2 项目管理计划内容

先背诵项目管理团队选择的各个项目管理过程。然后呢，会想到过程，每一个选定过程的实施水平。然后呢，想到实施，对实施这些过程所用工具技术说明。然后呢，会想到具体内容，在管理具体项目时选定过程的方式方法。然后呢，想到方式方法5条，实现目标执行工作，监控变更，实施配置管理，实施测量标准，干系人沟通。那么，这些是什么呢，生命期和阶段啦。高层也要盯着点嘛

  • 项目管理团队选择的各个项目管理过程；

  • 每一选定过程的实施水平；

  • 对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明；

  • 在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法；

  • 为了实现项目目标所执行工作的方式、方法；

  • 监控变更的方式、方法；

  • 实施配置管理的方式、方法；

  • 使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法；

  • 项目干系人之间的沟通的方式、方法；

  • 选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段；

  • 高层管理人员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查

3.3 项目整体变更控制流程

  1. 提出书面的变更申请

  2. 变更影响分析

  3. CCB批准或拒绝

  4. 获得批准后，安排相关人员实施变更

  5. 变更验证和发布

3.4 项目总结会议的内容

1. 项目绩效 2.技术绩效 3.成本绩效 4.进度计划绩效

5.项目的沟通 6.识别问题和解决问题 7.意见和建议

3.5 系统文档验收所涉及到的文档

1.系统集成项目介绍 2.系统集成项目最终报告

3.信息系统说明手册 4.信息系统维护手册

5.软硬件产品说明书、质量保证书等

3.6 项目收尾管理工作内容

  1. 项目验收工作

  2. 项目工作总结

  3. 系统维护工作

  4. 项目后评价工作

3.7 整体管理遇到的问题

4.项目范围管理

4.1 收集需求的工具与技术

1. 名义小组：召集一群人作为名义小组，先由每个人分别对主持人的提问写出自己的尽可能多的主意，再由主持人收集并公布所有主意，再由大家对每个主意进行讨论以求得一致理解，最后通过匿名投票来排列主意的优先顺序。 (投票选出头脑风暴创意的优先顺序)

2. 焦点小组：召集6～10位背景相似者参加会议，由他们针对主持人的提问进行讨论，得到小组的集体意见；（组织专家讨论专项事宜）

3. 德尔菲技术，背对背、匿名、投票，专家只单线联系主持人，避免某人对大家产生影响；（匿名、背对背投票）

4. 引导式研讨会：包括联合应用开发、质量功能展开和用户故事会等，或者当各方存在分歧，主持人引导大家达成共识。（达成共识）

5. 访谈：通过与干系人直接交谈，提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答；

6. 头脑风暴：由不同专业或不同岗位者组成，各抒己见；

7. 群体决策：一致同意、大多数原则、相对多数原则、独裁；

8. 问卷调查

9. 观察

10. 原型法

11. 标杆对照：将实际或计划的做法与其他类似的组织的做法进行比较；

12. 系统交互图：对产品范围的可视化描述；

13. 文件分析：通过分析现有文档，识别与需求相关的信息来挖掘需求；

4.2 范围说明书的内容和作用

内容：

  1. 产品范围描述

  2. 验收标准；

  3. 可交付成果；

  4. 项目的除外责任；

  5. 制约因素；

  6. 假设条件

作用：1.确认范围；2.沟通基础；3.规划和控制依据；4.变更基础；5.规划基础；

4.3 项目经理在需求变更过程中需要完成的具体工作

项目干系人提出变更申请后，一般由CMO或项目经理进行初审；

4.4 工作包

工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分。工作应该非常具体。可依据工作包来确定进度安排、成本估算等工作。8/80原则建议工作包的大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。一个人工作一天到两周。

4.5 WBS

4.5.1 WBS分解步骤

  • 识别和分析可交付成果及相关工作；

  • 确定WBS的结构和编排方法；

  • 自上而下逐层细化分解；

  • 为WBS组件制定和分配标识编码；

  • 核实可交付成果分解的程度是恰当的

4.5.2 WBS分层

第二层：1.项目生命周期的各阶段 2.主要可交付成果

第三层：产品和项目可交付成果；

4.5.3 WBS表示形式

树形结构：层次清晰、直观性和结构性强，但不易修改，对大而复杂的项目很难表示出项目的全貌；

表格形式：直观性较差，但可以反映出项目所有的工作要素；

4.5.4 WBS分解过程中的注意事项

  1. WBS必须是面向可交付成果的；

  2. WBS必须符合项目的范围；

  3. WBS的底层应该支持计划和控制；

  4. WBS中的元素必须有人负责，且只由一人负责，可多人参与；

  5. WBS一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；

  6. WBS应包括项目管理工作；

  7. WBS的编制需要所有主要项目干系人参与，需要项目团队成员参与；

  8. WBS并非一成不变的

4.6 案例-范围管理中可能遇到的问题

确认范围和质量控制的区别 P245-246

范围变更的原因 P246

5.项目进度管理

5.1 项目缓冲和接驳缓冲

项目缓冲是用来保证项目不因关键链的延误而影响项目完成；

接驳缓冲是用来保证非关键活动影响关键活动的进行；

项目缓冲放在最后一个活动后，项目完成前；

接驳缓冲放在非关键链与关键链的接合点；

5.2 项目活动之间的四种依赖关系

  1. 强制性依赖关系：是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。

  2. 选择性依赖关系：是基于具体应用领域的最佳实践或者基于项目的某种特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊的顺序安排活动。

  3. 外部依赖关系：是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

  4. 内部依赖关系：是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

6.项目质量管理

6.1 七种基本质量工具

老七工具：因果图找根源，流程图有步骤，帕累托在少数，直方图看趋势，控制图看监控，散点图找亲密。

新七工具：亲和图找创意，过策图有目标，关联图看交叉，树形图有结构，优矩图排顺序，活网图单双号,矩阵图寻交点

  • 帕累托：也叫80/20准则，用于识别造成大多数问题的少数重要原因；

矩阵图寻找对应元素交点；蒙特·卡罗作统计分析；ABC计算工料成本

6.2 案例-质量管理可能出现的问题

  1. 项目经理的能力和经验不足；

  2. 没有制订过程改进计划；

  3. 没有质量测量指标

  4. 需求未确认；

  5. 未按变更流程进行需求变更

  6. 未审计质量要求和质量控制测量结果；

6.3 质量的一致性和非一致性成本

6.4 ISO 9000质量管理的原则

导管员，供过客，持基

  1. 领导作用；

  2. 过程方法

  3. 管理的系统方法

  4. 与供方互利的关系

  5. 基于事实的决策方法

  6. 持续改进

  7. 全员参与

  8. 以顾客为关注焦点

7.项目风险管理

7.1 案例-风险管理可能出现的问题

8.配置管理

8.1 配置管理的六个步骤（活动）

制订配置管理计划、配置标识、配置控制、配置状态报告、配置审计、发布管理和交付

8.2 案例-配置管理可能出现的问题

9.人力资源管理

9.1 团队发展的五个阶段

  1. 形成阶段：独立个体转为团队成员，开始相互认识。团队对未来有美好的期待；

  2. 震荡阶段：团队成员开始执行分配的项目任务。当遇到困难时，个体间有争执，互相指责，并 且开始怀疑项目经理的能力；

  3. 规范阶段：经过磨合，团队开始协同工作，开始相互信任。项目经理能够得到团队的认可；

  4. 发挥阶段：配合更加默契，信任加强，高效解决问题，有集体荣誉感，常将团队换成第一称谓，如”我们组“，”我们部门“

  5. 解散阶段：所有工作完成后，项目结束，团队解散。

9.2 五种常用的冲突解决方法

  1. 撤退/回避：双方在解决问题上都不积极，也不想合作。是一种暂时性的冲突解决方法；

  2. 缓和/包容：为维持和谐与关系，而单方面退让一步；

  3. 妥协/调解：为了暂时或部分解决冲突，寻找各方在一定程度上满意的方案；妥协是双方面的包容；

  4. 强迫/命令：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点。通常是利用权力来强行解决紧急问题。一方赢，一方输；

  5. 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。

9.3 成功团队的特点

  • 团队目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；

  • 团队的组织结构清晰，岗位明确；

  • 有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；

  • 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开、赏罚分明；

  • 共同制订并遵守组织纪律；

  • 协同工作，善于总结和学习

9.4 团队可能遇到的问题

10.测试管理

10.1 黑盒测试、白盒测试、灰盒测试

黑盒测试：不用考虑程序内部结构和内部特性的情况下，主要对软件界面和功能进行测试；

白盒测试：需要清楚考虑程序结构和处理过程，检查软件内部动作是否按照设计说明书的规定正常进行；

灰盒测试：介于黑盒测试和白盒测试之间。

11.风险管理

11.1 风险管理可能遇到的问题

11.2 针对新设备上线的风险，应采取的应对措施

  1. 通过各种途径查询新设备上线可能存在的问题，提前进行知识储备；

  2. 聘请相关专家进行咨询和评估；

  3. 组织人员和设备进行上线模拟实验；

  4. 对相关人员进行培训

12.采购管理

12.1 采购可能遇到的问题

12.2 选择供应商应考虑的因素

  1. 价格

  2. 质量

  3. 服务

  4. 位置

  5. 供应商的存货政策和柔性

12.3 常见的采购文件

招标邀请书、建议邀请书、报价邀请书、建议书等

13.合同管理

1、范围明确，设计细节详细；卖方承担风险-总价合同。2、范围不是很清楚，快签；双方担风险---工料合同。3、范围尚不清楚；买方担风险---成本补偿。4、买标准产品，量不大---单边。

14.项目组合管理

14.1 PMO的职责

  1. 建立组织内项目管理的支撑环境；

  2. 培养项目管理人员；

  3. 提供项目管理的指导和咨询；

  4. 组织内的多项目的管理和监控；

  5. 项目组合管理；

  6. 提高组织项目管理能力

变更管理流程6步：

1提出变更申请

2变更影响分析

3CCB审查批准

4实施变更

5监控变更实施，记录变更实施

6结束变更

变更控制流程7步：

1提出变更申请

2变更分析评估

3CCB审批变更

4变更批准

5变更实施

6变更验证

7变更信息归档

变更管理流程8步：

1) 提出和接受变更申请

(2) 对变更的初审

(3) 变更方案论证

(4) 项目变更控制委员会审查

(5) 发出变更通知并开始实施

(6) 变更实施的监控

(7) 变更效果的评估

(8) 判断发生变更后的项目是否纳入正常轨迹

求第2年的利润净现值X,假设贴现率为10%，这年的利润是333，则 X*（1+10%）^2=333,求X

如果是折现因子，比如0.98，则收入*0.98即可；

在双代号时标网络图中，

总时差=从当前到最后的路径中，波浪线和的最小值；

自由时差=当前路径段的波浪线长度

1、看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。

2、看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识，去从事管理工作。一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响、影响项目工作。

3、看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险，或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。

4、看到有人对项目不满意就要回答可能没有建立有效的沟通机制和方式、方法，缺乏有效的项目绩效管理机制，需要加强沟通。

5、看到变更的方面就一定是变更的三个要素：书面申请、审批和确认、跟踪变更过程。这三个方面缺一不可。

6、看到由客户验收不通过，往往需要说明验收标准没有得到认可或确认，没有验收测试规范和方法等。

7、只要是与人有关的问题,均可以找到沟通方面的答案。

8、看到“经过了多久，发现项目有问题”，就可以说是监控不力

9、看到“推诿扯皮等”，就可以说没有引入监理机制或监理不到位、沟通不顺畅。看到有争执就可以想到沟通问题，或者计划做的不够周到

10、看到里程碑或一些时间安排的很紧张，就说明没有考虑到冗余的思想

11、看到因为外部的因素导致项目的延工等就要想到可能影响变更的原因

12、看到多头汇报的问题，就要想到项目经理权限的问题以及沟通、冲突等问题

13、如果题目问到项目实施过程有什么问题，请找准定位，确定是属于十大管理具体哪一个或者几个管理，将该管理对应的过程写在草稿纸上，一个一个的对应找，此处应该可以找到3-5处错误。

PV EV AC 都是到检查点，BAC也是到检查点，只是这个检查点是PV最后，是成本基准，不包含管理储备；CV CPI SV SPI的EV在前面在上面，大于0大于1成本节约进度超前；ETC是检查点之后支出，则EAC=AC+ETC; ETC是完工尚需估算，则典型ETC=(BAC-EV)/CPI，如果非典型ETC=BAC-EV